Hay algo en que coinciden la mayoría de los economistas: el mercado es capaz de asignar los recursos más eficientemente que cualquier cosa que podamos inventar para sustituirlo.

El mercado es el lugar (no tiene porque ser físico) donde los oferentes y demandantes se encuentran para realizar sus transacciones. Algo muy importante para este mercado, suele ser que haya un número importante en cada extremo del mercado (oferta y demanda) para que ninguno de los dos pueda tener suficiente poder de mercado como para incidir en la cantidad y precio óptimos.

Los economistas liberales nos dan muchas razones para justificar las bondades del libre mercado, pero también son mayoría que defienden que se necesitan unas instituciones que controlen los mercados para evitar violaciones en sus reglas. Se necesitan para asegurar una calidad (entendiéndola globalmente), unos recursos judiciales efectivos para reclamar daños y perjuicios por la falta de esta calidad, para asegurar que la información que se da sobre el producto (del tipo que sea) sea veraz, … Esto se consigue (o se trata de conseguir), entre otros, con la aplicación de la justicia, de árbitros (que son más rápidos), leyes de comercio y de consumo, de publicidad,…

También hay instituciones que tratan de velar por el buen funcionamiento del mercado y de hacer una vigilancia a priori, como son: el Banco de España (a la banca), la CMT (a las telecomunicaciones), la CNMV (bolsa de valores),…

Toda esta explicación (que muchos conocen de sobra) viene a cuento después de que la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) haya puesto el grito en el cielo por la escasa competencia en el mercado de carburantes. Un mercado controlado en España, principalmente, por Repsol, Cepsa y BP. Todos los que tienen automóviles pueden comprobar que, además de un alto precio, también éste varía poco entre varias gasolineras.

La CNC pide que se pongan menos trabas en las aperturas de nuevas gasolineras, reduciendo los trámites y acelerándolos. La mayoría de las nuevas aperturas son promovidas por las grandes superficies, que buscan ese gancho para atraer a los clientes a sus comercios con precios atractivos en sus combustibles.

Deseo, aunque no sé si espero, que esta crisis mueva a las instituciones a intervenir un poco diversos sectores donde grandes multinacionales imponen su ley por las enormes barreras de entrada que supone competir con ellas imponiéndoles algunas medidas para favorecer la competencia que conllevará, a mi juicio, más empleo y mejores precios para la economía.

Disney ha comprado a Spiderman, X-Men, El increíble Hulk,… pero no los ha comprado por separado como hacía antes. Los ha comprado en un pack: la compañía Marvel.

Tantos cómics no le han salido baratos. Son casi 5.000 personajes que les ha venido a costar unos 4.000 millones de dólares y, además, 0,745 acciones propias por cada título de Marvel.

Atrás quedaron aquellas películas que se llamaban “Clásicos Disney”. Ver a Blancanieves, la Cenicienta,… ya no tienen mucho interés, parece que la sociedad ya pasa de esas “ñoñerías” que para algunos son tan entrañables (cada uno con sus gustos, ¿verdad?).

Con esta compra, Disney busca tener el catálogo de Marvel a su libre disposición, pero también que ningún estudio rival comprara a Marvel o, incluso, que ésta se convirtiera en un futuro rival.

También veo que compra la creatividad que está, al parecer, más acorde con los gustos actuales del público, como ya dije más arriba. No parece que en Disney se quieran arriesgar a crear nuevos personajes que vayan más allá de los que pone a funcionar en televisión (Hanna Montana, Jonas Brothers, etc…). No parecen que quieran abandonar ese clásico, apto para niños de 1 a 99 años.

Ahora compran creatividad, pero antes compraron la técnica. En 2.006, compraron Pixar que era el estudio de animación más revolucionario en aquél momento (también ahora) y que daba mejores resultados tanto técnicos como comerciales, ganándose el favor de la crítica y del público.

Tras unos años de colaboración entre Pixar y Disney, surgieron las disputas y la dificultad de cerrar nuevos acuerdos. Disney intentó una película al estilo de Pixar en solitario, pero no les dió buenos resultados. De esta forma, decidieron comprar la empresa para que ésta no se convirtiera en una rival.

Al final, se hace bueno eso de: “A los amigos cerca y a los enemigos (posibles rivales) más cerca aún (léase comprarlos).”

Este sábado comienza ya una nueva temporada de la liga de fútbol (la sponsorizada Liga BBVA).

El año pasado, se ha podido ver en un sólo fin de semana hasta 6 partidos de fútbol en abierto en una misma jornada de competición (por la Sexta y por Hogar 10).

Este verano, parecía que la guerra del fútbol se iba a solucionar con la fusión de Prisa y Mediapro, pero lo que al principio iba a ser una fusión entre iguales se quebró. Y es que Prisa, con su refinanciación de su deuda, se vió más fuerte en la negociación que su rival y pretendió salir más favorecida en el reparto de la sociedad resultante de la fusión, cosa que no gustó a Mediapro y que dió lugar a la ruptura de las negociaciones.

El polémico cambio de reglamentación sobre la TDT por parte del gobierno, era todo lo que a priori necesitaba Mediapro para poner en valor sus derechos de fútbol.

Me parece aún más interesante comentar la diferencias en el modelo de explotación del fútbol, pues del decreto ya bastante habreís leído.

Prisa empezó en la televisión de pago con Canal + y posteriormente con Canal Satélite Digital, llegando más tarde a ser la actual Digital + tras la fusión con Vía Digital.

Creo que Prisa, en los últimos tiempos, no vio el cambio de tendencia del mercado de televisión de pago, desde los canales que imitaban a las generalistas, por ejemplo, TVE, con la programación igual para todos dependiendo del horario, a las temáticas , por ejemplo Fox, con la misma programacióna a todas horas para un público bien definido.

Al igual que esa gran diferencia entre la televisión de pago que promulgaba Canal + y las demás como Fox, también puso al Canal + en exclusiva para Digital + no permitiendo que otras plataformas de televisiones por cable pudiesen emitir sus contenidos.

Estos errores que cometió en el pasado Prisa creo que también lo hizo con el fútbol. Compró los derechos de televisión de varios clubes, pero intentó enriquecer la oferta de contenidos de su plataforma de televisión vía satélite a costa de mermar la distribución de sus derechos, aunque el PPV de los partidos de la Liga si los facilitaba a las cadenas de cable. Pero hay terminaba toda su puesta en valor que llegaba tarde para rentabilizar sus derechos, tanto es así, que por ahora Canal + Liga sólo se verá en Digital +.

A veces, manejar un contenido y una plataforma de distribución de contenidos puede ser un verdadero problema. Quiso favorecer la televisión por satélite en contra de incrementar el valor de sus derechos de fútbol y se ha encontrado con una baja rentabilidad de estos, sobre todo de los equipos pequeños.

Mediapro, al parecer, ha visto que no se puede cerrar a nadie (su suerte es no tener un canal de distribución propio de pago, pues sólo emite por TDT). Tiene el contenido y lo abre para todos los canales y plataformas posibles, incluso el fútbol en abierto que emite simultáneamente con algunas autonómicas (y ahora también la Champions).

Pongamos un ejemplo alguien que fabrica helados muy buenos no debería obsesionarse de querer venderlos sólo en su tienda para que la gente acuda a comprar el resto de artículos, debe repartir sus helados a todos los comercios para rentabilizar mejor un producto que tiene éxito. Si quieres atraer más clientes a tu tienda, mejora tu tienda: no obligues a tus clientes que vengan a tu tienda sólo por los helados.

La economía capitalista conoce dos ciclos: expansión y recesión. Estos ciclos también afectan a las empresas, pues en momentos de expansión es normal que, en general, la tesorería vaya bien y los ingresos crezcan a buen ritmo en un período más o menos prolongado.

En esos momentos de expansión, las empresas no pueden rentabilizar toda esa tesorería. Incluso dando créditos a sus clientes para que estos compren con más facilidades, aun con que ese cliente tenga un alto riesgo de impago.

Llega entonces el momento de hacer inversiones. En ocasiones, se tratan de inversiones financieras ya sea en deuda pública, deuda corporativa o acciones admitidas a cotización, según la aversión de riesgo de la empresa y el excedente de tesorería que hablemos.

En otras ocasiones, las empresas prefieren que sean inversiones más a largo plazo. Normalmente para tomar experiencia en un mercado o abrir una nueva línea de crecimiento, o bien, consolidación de sus ingresos (si estos son muy dependientes del ciclo económico).

Pero cuando llegan los tiempos de crisis, las empresas prefieren centrarse en sus sectores estratégicos. Suelen ser aquellos negocios con mayor tradición en la empresa, los que mayores ingresos en ese momento aporten, los que mejores resultados de su venta se obtengan o aquellos que mejores expectativas de futuro tengan. Estos extremos son los que los directivos de la empresa tendrán que sopesar tranquilamente pues afectarán al futuro de la empresa e, incluso, a su supervivencia (ya sea en el corto o el largo plazo).

Me parece interesante este tema después de dos noticias que he leído estos dos últimos días.

Ayer, Procter & Gamble anunció la venta de sus negocios en el sector farmacéutico a una compañía irlandesa, Warner Chilcott, por 3.100 millones de dólares, para centrarse, según la empresa, en su negocio estratégico de productos de consumo (H&S, Olay, Gillete,… entre otras muchas).

Y en el día de hoy, también podemos leer que SOS, después de la mala gestión de sus anteriores directivos, que están acusado de desviar fondos de la empresa (sus accionistas seguramente preferirán la palabra robar), además de incrementar la deuda muy por encima de la generación de recursos de la empresa.

Tan dramática es la situación de SOS, que después de vender Cuétara, ahora se plantea de venderlo prácticamente todo, menos sus marcas claves de aceite. Incluso, su negocio de arroz donde la marca SOS es la que da nombre a la empresa.

Si cuando llega una crisis, además se une una pésima gestión, las empresas están, en ocasiones, obligadas a tomar medidas drásticas. Tanto como poder llegar a vender una marca que es la que da nombre a la empresa.

Dicen que un león herido es mucho más peligroso. El riesgo por su vida, la amenaza de la muerte, le hace ser más intrépido en sus decisiones. Por lo tanto, aquellos cazadores que les hirieron deben tener cuidado porque cualquier reacción de la presa puede ser imprevisible.

Esto lo podemos aplicar en el caso de MySpace, una de las primeras redes sociales (sino la primera) que captó la atención de todo el mundo, que no supo reciclarse a sí misma y que quedó desfasada rápidamente por sus competidores tales como: Facebook, Tuenti, Hi5 y otras tantas que hay.

Un líder del mercado debe asumir que su modelo de negocio se puede imitar. En unos casos son difíciles (como en el caso, por ejemplo, de una videoconsola) y está limitado a pocos jugadores, pero en otros casos (posiblemente los más numerosos) las imitaciones son fáciles de concebir, implementar y lanzar al mercado con éxito con poco esfuerzo.

En las redes sociales a MySpace le sucedió eso. Realizar una programación para una página web de ese tipo no sé si será difícil, pero no es tampoco arriesgado pensar que con un pequeño equipo de informáticos motivados y una financiación adecuada (no muy cuantiosa) se puede lanzar este tipo de redes sociales.

Además, su lanzamiento al mercado es fácil y global, pues la adaptación se puede llevar a cabo cambiando el idioma y las mejoras se pueden realizar conforme la red social va creciendo (no es difícil encontrar páginas web y programas en versión beta).

Pues bien, hasta aquí la historia de las redes sociales hasta hace unos días, porque MySpace ha decidido contratacar a Facebook comprando iLike, que es un aplicación para que los usuarios puedan compartir sus listas de música en la red a través de Facebook.

Esta empresa estaba asociada a las discográficas y a Facebook, pero ahora MySpace supo ver la debilidad de su rival y compró esta empresa por ¡20 millones de dólares!. Es mucho para una persona, pero no es algo descabellado en el ámbito empresarial. Por lo tanto, los directivos de Facebook ya pueden tirarse de los pelos, pues la compañía contaba con 55 millones de usuarios.

Probablemente tenga algo que ver Owen Van Natta, antiguo directivo de Facebook y ahora perteneciente a la directiva de MySpace.

Una valiosa lección y aviso para navegantes, nunca subestimar al león herido.