Después de más de un año, de la última crisis del petróleo (no porque no hubiera, sino porque subió mucho su precio), ya se van perfilando algunas de las iniciativas que se negocian entre las administraciones españolas (y supongo que otras iniciativas similares se están llevando a cabo en otros países) y las compañías de automóviles.

En primer lugar, referirme al anuncio que se ha hecho hoy, por parte del Gobierno, de que se concederá avales al sector del automóvil por valor de hasta 1.000 millones para las iniciativas que lleven a cabo que conlleven la fabricación en España de nuevos modelos de coches, especialmente, eléctricos o híbridos.

En segundo lugar, a las intenciones de Magna de reducir la plantilla de Opel en Zaragoza en unos 1.300 trabajadores (de una plantilla total de unos 7.000).

En tercer lugar, Renault ha cerrado un trato para que la factoría de Valladolid permanezca abierta hasta 2.018. El Plan Industrial de Renault contempla 500 millones de inversiones en la planta durante 4 años. Unos 300 millones será para un nuevo automóvil que sustituirá al Modus y 70 millones para lanzar el primer coche eléctrico de fabricación en España, con unas 20.000 unidades al año en 2.013.

Esto me lleva a reflexionar sobre una serie de consideraciones, que podreís compartir o no, pero que son estas:

1. La industria del automóvil parece que tiene su camino natural, quiera o no, en dirección a los motores eléctricos y, a los sumo, híbridos (pero no digo que su combustible, necesariamente, sea gasolina). El petróleo se acabará y la logística que se lleva a cabo para llevar los combustibles a los surtidores, me da la impresión de que, es más costosa que la pérdida que supone de energía de la red eléctrica.
2. Las subvenciones gubernamentales promueven incentivos para conseguir estos objetivos, que a mi parecer son muy positivos.
3. Las plantas de producción de automóviles están sobredimensionadas. Posiblemente, también las plantillas asignadas a las cadenas de montajes.
4. Las subvenciones impiden el necesario ajuste de las plantillas de las plantas menos competitivas, al incentivar el mantenimiento del empleo actual.

Todo esto, me lleva a pensar que las compañías, por tanto, están destinadas a, al menos, intentar el coche eléctrico. Pero también a reajustar su plantilla en el largo plazo.

Yo estoy de acuerdo en subvencionar de alguna forma el empleo en este sector, si, a cambio, las empresas proporcionan carga de trabajo y mejoran sus coches con criterios de sostenibilidad ambiental y económica.

Me da pena que el sector del motor sea una sala de subasta, donde los gobiernos pujan por las inversiones de la multinacionales, pero aún me da más rabia que personas de apenas 50 años se prejubilen. Estas personas son productivas, pueden trabajar y no merecen ese trato (aunque dependiendo del convenio, algunos prejubilados estarán muy felices). Y, además, no se puede pregonar a la sociedad que hay que trabajar más allá de los 65 años y luego, administraciones, sindicatos y empresas, prejubilen a miles de trabajadores en pocos días.

La racionalidad debe prevalecer en todos los tratos: personales, profesionales y gubernamentales. La economia es simple sentido común: 1+1=2. Y sólo necesita reflexión para tomar decisiones.

Esto funciona así, cuando no tienes suficiente dinero o, por decirlo de otra forma, el dinero en efectivo es más valioso que el dinero inmovilizado “búscalo hasta debajo de las piedras”.

En el caso de las familias, librarse de aquello que les sobra puede ser muy útil en tiempo de crisis para cancelar anticipadamente (ya sea parcial o totalmente) las deudas pendientes. Y lo que es válido para las familias, también lo es para las empresas.

Las desinversiones, como por aquí hemos señalada alguna vez, empiezan por aquellos activos que no son estratégicos. Aquellos negocios en los que se entró cuando la economía, en general, iba sobre ruedas.

Pero hay un siguiente paso para conseguir financiación, porque en ocasiones estos activos no estratégicos son insuficientes, son (para los directivos) demasiado prometedores o, simplemente, no existen en su patrimonio. En ese momento se lleva a cabo desinversiones en el negocio principal.

Uno de los casos más importantes, es la venta de bien inmuebles, pero no de cualquier bien inmueble, sino de aquellos que dan soporte al negocio principal. Por ejemplo, los bancos que venden sus oficinas y luego las alquilan. Estos son: el BBVA o Caja Madrid, entre otros.

Esto es lo que se conoce como ‘sale & lease back’ o, como podríamos decir en español, “yo te lo vendo y tu me lo alquilas a mí”. Y es que esta moda que hay entre los bancos, también está llegando a las constructoras como Ferrovial.

¿Cuál es el motivo de esta operación? Es pura lógica, los bienes inmuebles no van a subir durante un tiempo (quizás mucho) y así consiguen dinero en efectivo aunque tengan que pagar una renta. Luego, cuando la cosa mejore, seguramente lo recomprarán a precio de mercado pero con una situación más holgada financieramente hablando.

Un caso algo distinto, es cuando una sociedad tiene que vender parte de sus negocios para sobrevivir. Este es el caso de GM que buscaba un comprador para Opel, que finalmente llegó a ser Magna. También en España tenemos un caso similar con Prisa, que también ha tenido que llevar a cabo ventas de activos estratégicos.

Estos últimos casos son los que son llevados en medio de la desesperación. Mantener viva la empresa vendiendo activos estratégicos da una idea de la mala situación de la empresa, incluso superior a la que supone tener que vender los bienes inmuebles de los que se valen para su actividad.

Una de las claves de cualquier empresa es rentabilizar el máximo tu producto, esto es, hacer que tu producto rinda al máximo con el mínimo coste posible: eficiencia.

Las televisiones en España, como en el resto del mundo, han visto como sus programas van siendo sustituidos por internet. Y es que, si “Internet” y la “Televisión” fueran dos restaurantes, la 1ª sería aquel que ofrece la carta a sus clientes y la 2ª la que sólo tiene el menú del día.

Internet, con el paso del tiempo ha sustituido (en mayor o menor medida) otros medios convencionales de comunicación: televisión, prensa y radio. Por lo que ha provocado una dualidad del negocio difícil de sobrellevar que deriva en la “autocanibalización” de su producto. Es decir, para evitar que toda la pérdida de audiencia sea netamente negativa, la presencia en internet es obligada.

Las televisiones, que es el caso que nos ocupa, también se encuentran en esta paradoja. Han abierto en internet gran parte de sus contenidos de producción propia al público, pero necesitan rentabilizarlo más y ganar en notoriedad. Y es ahí, de donde surge la idea del macroportal de TV que proporcionará Abertis (la que tiene el monopolio prácticamente de la TV en España) que tiene a Microsoft como socio tecnológico.

Y es que la creación de ese portal conjunto entre las TV´s, según sus promotores, conseguirá más audiencia que la suma de cada uno por separado. Sus opciones serán: ver en directo un programa, verlo en diferido, descargarlo al pc, pagar por el contenido, insertar publicidad,… la propietaria del contenido tendrá el absoluto de control del material que se aloje en el portal.

Este es su comienzo,… A ver si son capaces de orientarlo de forma efectiva a la audiencia.

La crisis lleva a algunas empresas a asumir medidas desesperadas. El atrevimiento por conquistar nuevos mercados y abrir nuevos canales de venta es el más habitual. Esto es, para así aumentar las ventas de un producto de éxito contrastado sin tener que asumir el riesgo del lanzamiento de nuevos productos que conlleva: la investigación de mercados para estos nuevos productos y asumir costes de I+D (cuando estos nuevos productos se basarán en tecnología).

Para Inditex, abrir nuevos mercados fuera de sus fronteras naturales es algo que lleva haciendo ya años. En este tema tiene una gran experiencia y es objeto de estudio en facultades de empresariales y escuelas de negocios. Ya que es un buen racimo de mercados donde está ya presente e, incluso, está consolidada.

Pero ahora el atrevimiento es mayor: vender ropa por internet. Este me parece mucho más osado, pues no es fácil asumir que un consumidor pueda comprar ropa sin saber como le queda. Hay fotos de modelos, maniquís virtuales que te muestran como quedaría, pero no es lo mismo que, cuando a la hora de comprar, estás en el probador de la tienda frente a un espejo.

Además, para muchos consumidores la compra de artículos de vestir más que una compra necesaria, es un acontecimiento social. Salir, pasear, mirar ropa, ir al cine, mirar, remirar, probársela,…

Sin duda, la apertura de cualquier canal de venta es algo positivo para una empresa y, supongo, que la decisión adoptada habra sido muy meditada viendo los resultados de Zara Home, la tienda de venta de muebles y artículos del hogar que también tiene su presencia en la venta On-Line.

Y es que teniendo la infraestructura de venta On-Line ya montada en torno a Zara Home, añadir un canal de venta para los artículos de vestido no debe ser ni un gran costo, ni por tanto un gran riesgo a asumir.

Otro asunto será, como ya he comentado, la reacción de los consumidores a comprar ropa On-Line, pero por experimentar nada se pierde, ¿o no?

Esta crisis se está llevando por delante grandes corporaciones que parecían intocables, insustituibles,… que habían ganado un lugar que nadie les podría usurpar. Tal era su poder que podían mirar por encima del hombre a la mayoría de los rivales.

Pero ahora, algunas de estas grandes corporaciones se han derrumbado o han resultado dañadas de gravedad (en sus beneficios y en su reputación). Ser el número 1 conlleva ser el objetivo de muchas miradas que provocan en el observado la necesidad de mantenerse ahí como pueda para mantener su reputación.

Si algo debemos comprender es que ese número 1 es una corona que cambia de cabeza, como la de los reyes. Algunos les dura tanto que parecen inmortales (como la reina de inglaterra) y otros son tan breves como algunos ejemplos que nos dejó la historia (como aquél Papa que duró unas horas). Pero a “rey muerto, rey puesto”. Y el que deja su sitio, deja el trono para el siguiente.

Dejando las similitudes con la realeza, me quiero centrar en la banca. En concreto, en el Banco Santander que ya casí se puede coronar en el triunfador de la crisis. El último lugar que está ocupando que es sólo para los más grandes es el patrocinio de Ferrari.

El acuerdo se ha cerrado por cinco temporadas a razón de 40 millones por cada una. Según declaraciones de Emilio Botín se trata: “la mejor oportunidad de marketing corporativo en los 150 años de historia de Banco Santander, que permitirá transmitir al público masivo la fortaleza, la internacionalidad y el liderazgo”.

Esta decisión después del éxito que ha tenido el patrocinio de McLaren en los años anteriores, que según declaró su presidente: “Hoy cuatro de cada cinco ciudadanos británicos conocen al Banco Santander, cuando hace tres años sólo lo hacía uno de cada diez”.

Y es que ahora en Ferrari, estará en el primer equipo de muchos aficionados a este deporte(aproximadamente el 80% de la afición de la Fórmula 1 es seguidor de este equipo) que es el más visto de todos en todo el mundo (junto con el Mundial de Fútbol y los JJ.OO) que además se emite todos los años (mientras los otros es una vez cada 4 años).

Una jugada redonda para dar una imagen de fortaleza del banco, pues una empresa que se anuncia en el primer equipo de la Fórmula 1 no sólo gana en relevancia, sino en confianza. Justo esto último es lo que necesita el banco para seguir extendiéndose en nuevos mercados: América Latina, Centro-Europa y, quien sabe, si hasta China.

TeliaSonera no venderá su participación en la operadora móvil Yoigo. De esta forma, se arrepienten del anuncio dado a finales de abril donde expresaron su deseo de salir de la compañía, pero sin prisas.

Y es que el entorno económico no favorece para nada la venta. Si a los riesgos que representan desarrollar una empresa (que se puede considerar un pez pequeño, pues aún no ha tenido un ebitda positivo) le unimos la dificultad para encontrar financiación, está claro que la decisión de TeliaSonera pasaba por quedarse con la compañía. 

Presumo que las ganas de vender eran debidas a que Yoigo no era un negocio estratégico para la compañía, pero se han desvanecido estas ganas al no encontrar compradores que presentaran una oferta interesante (o, tal vez, ni siquiera alguien presentó una oferta).

Además, la matriz de Yoigo ha obtenido unos beneficios algo inferiores a los del año pasado, pero positivos que es lo importante en esta coyuntura. Por tanto, dejar que madure Yoigo antes de volver a planterse su futuro(que empiece a tener beneficios) es lo que parece que ha prevalecido en esta decisión de no venderla.

Si vieramos a grandes rasgos la filial española, veríamos que Yoigo cuenta con más de un millón de clientes (entre prepago y postpago), lo que supone un 2’18% del mercado español de móviles. Además, en el mes de julio tuvo una ganancia neta de clientes de 29.185 clientes (que no está nada mal).

Así que, ahora que atravesamos una crisis económica,  el consumidor español busca mejores tarifas de móviles. Esto está favoreciendo a Yoigo, pues desde el principio su estrategia de negocio ha sido competir en precios bajos y no en terminales subvencionados.

Por tanto, podríamos decir que se ha dado una transformación del entorno que ha favorecido a Yoigo. Esto ha podido hacer que TeliaSonera considere que Yoigo ha pasado de ser un activo no estratégico a otro que sí lo es.

Pero, como dijimos desde el principio, se paraliza la venta de Yoigo por parte de TeliaSonera… de momento.

El Banco Santander, el mayor banco español y uno de los más grandes del mundo, esta moviéndose para conseguir más capital.

Hoy se han dado dos noticias que me hacen pensar en ello:

En primer lugar, en el siguiente pago del dividendo que tendrá lugar en noviembre, los accionistas podrán optar entre recibir éste en efectivo o bien el equivalente en acciones de la sociedad (lo que viene a ser, en la práctica, una ampliación de capital.

En segundo lugar, ha anunciado que va a desprenderse de un 15% de su filial en Brasil. Esta filial supuso el año pasado la quinta parte de los beneficios totales del grupo y de la mitad de los negocios del grupo en latinoamérica. Por lo que se hace evidente de la importancia de esta filial que podría aportar unos 3.500 millones de euros.

Si a estos dos movimientos tan próximos en el tiempo el uno del otro, añadimos que después de la compra del BBVA de un banco en Texas se ha rumoreado que el Santander también estaría buscando oportunidades en USA para comprar bancos en problemas para fortalecerse en ese mercado… No sé de vosotros, pero algo me dice que algo se está preparando el Santander.

Hay quienes opinan que sólo busca mejorar su cobertura ante un futuro repunte de la morosidad en sus cuentas, algo que también sería lógico. Ya ahí entraríamos a valorar si el banco apuesta por una futura coyuntura económica positiva o negativa en el medio plazo. Es decir, si el banco se va a preparar para tomar posiciones en bancos que están a precio de saldo o prefieren mantener el dinero en el “bolsillo” por lo que pueda pasar.

Disney ha comprado a Spiderman, X-Men, El increíble Hulk,… pero no los ha comprado por separado como hacía antes. Los ha comprado en un pack: la compañía Marvel.

Tantos cómics no le han salido baratos. Son casi 5.000 personajes que les ha venido a costar unos 4.000 millones de dólares y, además, 0,745 acciones propias por cada título de Marvel.

Atrás quedaron aquellas películas que se llamaban “Clásicos Disney”. Ver a Blancanieves, la Cenicienta,… ya no tienen mucho interés, parece que la sociedad ya pasa de esas “ñoñerías” que para algunos son tan entrañables (cada uno con sus gustos, ¿verdad?).

Con esta compra, Disney busca tener el catálogo de Marvel a su libre disposición, pero también que ningún estudio rival comprara a Marvel o, incluso, que ésta se convirtiera en un futuro rival.

También veo que compra la creatividad que está, al parecer, más acorde con los gustos actuales del público, como ya dije más arriba. No parece que en Disney se quieran arriesgar a crear nuevos personajes que vayan más allá de los que pone a funcionar en televisión (Hanna Montana, Jonas Brothers, etc…). No parecen que quieran abandonar ese clásico, apto para niños de 1 a 99 años.

Ahora compran creatividad, pero antes compraron la técnica. En 2.006, compraron Pixar que era el estudio de animación más revolucionario en aquél momento (también ahora) y que daba mejores resultados tanto técnicos como comerciales, ganándose el favor de la crítica y del público.

Tras unos años de colaboración entre Pixar y Disney, surgieron las disputas y la dificultad de cerrar nuevos acuerdos. Disney intentó una película al estilo de Pixar en solitario, pero no les dió buenos resultados. De esta forma, decidieron comprar la empresa para que ésta no se convirtiera en una rival.

Al final, se hace bueno eso de: “A los amigos cerca y a los enemigos (posibles rivales) más cerca aún (léase comprarlos).”

Este sábado comienza ya una nueva temporada de la liga de fútbol (la sponsorizada Liga BBVA).

El año pasado, se ha podido ver en un sólo fin de semana hasta 6 partidos de fútbol en abierto en una misma jornada de competición (por la Sexta y por Hogar 10).

Este verano, parecía que la guerra del fútbol se iba a solucionar con la fusión de Prisa y Mediapro, pero lo que al principio iba a ser una fusión entre iguales se quebró. Y es que Prisa, con su refinanciación de su deuda, se vió más fuerte en la negociación que su rival y pretendió salir más favorecida en el reparto de la sociedad resultante de la fusión, cosa que no gustó a Mediapro y que dió lugar a la ruptura de las negociaciones.

El polémico cambio de reglamentación sobre la TDT por parte del gobierno, era todo lo que a priori necesitaba Mediapro para poner en valor sus derechos de fútbol.

Me parece aún más interesante comentar la diferencias en el modelo de explotación del fútbol, pues del decreto ya bastante habreís leído.

Prisa empezó en la televisión de pago con Canal + y posteriormente con Canal Satélite Digital, llegando más tarde a ser la actual Digital + tras la fusión con Vía Digital.

Creo que Prisa, en los últimos tiempos, no vio el cambio de tendencia del mercado de televisión de pago, desde los canales que imitaban a las generalistas, por ejemplo, TVE, con la programación igual para todos dependiendo del horario, a las temáticas , por ejemplo Fox, con la misma programacióna a todas horas para un público bien definido.

Al igual que esa gran diferencia entre la televisión de pago que promulgaba Canal + y las demás como Fox, también puso al Canal + en exclusiva para Digital + no permitiendo que otras plataformas de televisiones por cable pudiesen emitir sus contenidos.

Estos errores que cometió en el pasado Prisa creo que también lo hizo con el fútbol. Compró los derechos de televisión de varios clubes, pero intentó enriquecer la oferta de contenidos de su plataforma de televisión vía satélite a costa de mermar la distribución de sus derechos, aunque el PPV de los partidos de la Liga si los facilitaba a las cadenas de cable. Pero hay terminaba toda su puesta en valor que llegaba tarde para rentabilizar sus derechos, tanto es así, que por ahora Canal + Liga sólo se verá en Digital +.

A veces, manejar un contenido y una plataforma de distribución de contenidos puede ser un verdadero problema. Quiso favorecer la televisión por satélite en contra de incrementar el valor de sus derechos de fútbol y se ha encontrado con una baja rentabilidad de estos, sobre todo de los equipos pequeños.

Mediapro, al parecer, ha visto que no se puede cerrar a nadie (su suerte es no tener un canal de distribución propio de pago, pues sólo emite por TDT). Tiene el contenido y lo abre para todos los canales y plataformas posibles, incluso el fútbol en abierto que emite simultáneamente con algunas autonómicas (y ahora también la Champions).

Pongamos un ejemplo alguien que fabrica helados muy buenos no debería obsesionarse de querer venderlos sólo en su tienda para que la gente acuda a comprar el resto de artículos, debe repartir sus helados a todos los comercios para rentabilizar mejor un producto que tiene éxito. Si quieres atraer más clientes a tu tienda, mejora tu tienda: no obligues a tus clientes que vengan a tu tienda sólo por los helados.

La economía capitalista conoce dos ciclos: expansión y recesión. Estos ciclos también afectan a las empresas, pues en momentos de expansión es normal que, en general, la tesorería vaya bien y los ingresos crezcan a buen ritmo en un período más o menos prolongado.

En esos momentos de expansión, las empresas no pueden rentabilizar toda esa tesorería. Incluso dando créditos a sus clientes para que estos compren con más facilidades, aun con que ese cliente tenga un alto riesgo de impago.

Llega entonces el momento de hacer inversiones. En ocasiones, se tratan de inversiones financieras ya sea en deuda pública, deuda corporativa o acciones admitidas a cotización, según la aversión de riesgo de la empresa y el excedente de tesorería que hablemos.

En otras ocasiones, las empresas prefieren que sean inversiones más a largo plazo. Normalmente para tomar experiencia en un mercado o abrir una nueva línea de crecimiento, o bien, consolidación de sus ingresos (si estos son muy dependientes del ciclo económico).

Pero cuando llegan los tiempos de crisis, las empresas prefieren centrarse en sus sectores estratégicos. Suelen ser aquellos negocios con mayor tradición en la empresa, los que mayores ingresos en ese momento aporten, los que mejores resultados de su venta se obtengan o aquellos que mejores expectativas de futuro tengan. Estos extremos son los que los directivos de la empresa tendrán que sopesar tranquilamente pues afectarán al futuro de la empresa e, incluso, a su supervivencia (ya sea en el corto o el largo plazo).

Me parece interesante este tema después de dos noticias que he leído estos dos últimos días.

Ayer, Procter & Gamble anunció la venta de sus negocios en el sector farmacéutico a una compañía irlandesa, Warner Chilcott, por 3.100 millones de dólares, para centrarse, según la empresa, en su negocio estratégico de productos de consumo (H&S, Olay, Gillete,… entre otras muchas).

Y en el día de hoy, también podemos leer que SOS, después de la mala gestión de sus anteriores directivos, que están acusado de desviar fondos de la empresa (sus accionistas seguramente preferirán la palabra robar), además de incrementar la deuda muy por encima de la generación de recursos de la empresa.

Tan dramática es la situación de SOS, que después de vender Cuétara, ahora se plantea de venderlo prácticamente todo, menos sus marcas claves de aceite. Incluso, su negocio de arroz donde la marca SOS es la que da nombre a la empresa.

Si cuando llega una crisis, además se une una pésima gestión, las empresas están, en ocasiones, obligadas a tomar medidas drásticas. Tanto como poder llegar a vender una marca que es la que da nombre a la empresa.